Powracam do tematu rozpoczętego na blogu jakiś czas temu we wpisie zarządzanie talentami: trend czy moda. Budowanie zaangażowanych zespołów i rozwijanie potencjału osób zaangażowanych należy do jednych z najbardziej kontrowersyjnych tematów w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim w moim odczuciu. Jest on z mojego punktu widzenia ścisłe powiązany z leadershipem szefów.

Temat „talent” związany jest nieodłącznie z gotowością zarządów firm do inwestowania w ludzi. Nieczęsto przecież takiej gotowości nie ma lub nie dostrzega się tego obszaru jako istotnego z punktu widzenia funkcjonowania organizacji na rynku i realizacji wyników. Jest to jednak według mnie podejście krótkowzroczne. Długofalowo żadna organizacja nie jest w stanie utrzymać, a co dopiero przyciągnąć pracowników czy współpracowników realizując tylko i wyłącznie bazę porozumienia łączącą strony, jaką jest wypłata wynagrodzenia. Rozwój potencjału oraz zarządzanie wiedzą organizacji jest dla mnie jednym z ważnych filarów budowania wizerunku firmy na rynku i długoterminowo budowuje przewagę konkurencyjną tej firmy na rynku.

Przeglądam wyniki firm, zadaje sobie pytanie, ile z tego wyniku zostało przeznaczone na inwestycje w ludzi? Jest to jednoznacznie jedno z kryteriów oceny zarządów tych firm, ich otwartości, chęci czy gotowości na budowanie silnego merytorycznie oraz zaangażowanego zespołu. Nazywam to dojrzałością zarządów oraz ich poziomem przywództwa. Istotnym elementem w zarządzaniu talentami są oczywiście czynniki ekonomiczne. Wiele firm w Polsce, szczególnie małych przedsiębiorców nadal nie jest stać na inwestycje w budowanie kapitału intelektualnego, jednak pojawia się coraz więcej prężnie działających firm, które budują kulturę organizacji. Kreują świadomie wewnętrznie i zewnętrznie spójny wizerunek organizacji unikatowej na rynku (zainteresowanych proszę o email i z chęcią podam przykłady takich przedsiębiorstw). Dziś kandydaci poszukują nie kariery, ale doświadczenia a priorytetami w globalnym ujęciu są leadership oraz akwizycja i utrzymanie talentów właśnie. Modele integrowanych i jednorodnych systemów zarządzania talentami są już reliktami minionej dekady. Markę organizacji tworzy przede wszystkim stopień zaangażowania jej członków. Jak podaje Gallup w raporcie State of the Global Workplace, nie jest z tym zbyt optymistycznie; tylko 13% pracowników jest zdecydowanie zaangażowanych w ich miejscu pracy. System zarządzania talentami powinien być odpowiedzią na potrzeby jej członków związane z budowaniem ich zaangażowania na rzecz organizacji,  na rzecz której działają. Jest to zadanie dla zarządzających organizacją, dla których priorytetowym zadaniem jest (1) wejrzenie w siebie i obejrzenie, jakim jest się liderem oraz (2) inwentaryzacja członków zespołu oraz  (3) świadomość, jak przyciągam osoby z wysokim potencjałem lub długo utrzymuję w zespole zidentyfikowane talenty.