Pisałam ostatnio, że zauważam coraz więcej ciekawych tekstów na temat znaczenia roli działu personalnego w organizacji. Można ponownie się zapytać, moda czy trend, a może wypełnienie luki tematycznej po czasie recesji i spowolnienia dynamiki wydatków na działania rozwojowe i akcja marketingowa. Jakiekolwiek są to powody, trudno ocenić, raporty i opracowania trafiają, moim zdaniem w istotę problemu, z jakim borykają lub mogą borykać się organizacje współcześnie.

Dla małych przedsiębiorstw, gdzie nie ma wprowadzonej typowej funkcji dedykowanej zarządzaniu zasobami ludzkimi, funkcje tę najczęściej pełnią właściciele lub ich asystenci czy asystentki. Z reguły jednak funkcja sprowadza się do wypełnienia roli administracyjnej, czyli — kadrowo-płacowej. W większych firmach są już obecne tzw. kadry, jednak nadal funkcja ich sprowadza się najczęściej do administracji. Brak jest funkcji, jaką dział personalny powinien wykonywać w organizacji, czyli tworzenia kultury organizacyjnej oraz wpływania strategicznego na markę pracodawcy oraz jej atrakcyjność. Umacnia się siła klientów wewnętrznych działów personalnych, którymi są coraz bardziej świadomi oczekiwań (1) menadżerowie wyższego, (2) średniego i (3) niższego szczebla, sami (4) pracownicy oraz (5) kandydaci do pracy czy (6) potencjalni kandydaci. Umacnia się także podejście biznesowe wśród pracowników działów personalnych, coraz lepiej przygotowanych merytorycznie oraz świadomych potrzeb i oczekiwań swoich klientów. Rola działu personalnego to coraz częściej rola współtworzenia i kreowania kultury w miejscu pracy. Jest to niewątpliwie duże wyzwanie. Konieczne jest bowiem przełożenie działań na oczekiwania klientów i stworzenie dedykowanych inicjatyw dostosowanych do grup klientów. Rzeczywistość, w jakiej działają organizacje w odniesieniu do zarządzania swoim kapitałem, jakim są ludzi, coraz bardziej wymaga stosowania precyzyjnych i zwymiarowanych narzędzi zarządczych, w tym w znacznym stopniu bardziej niż wcześniej, zaawansowanych narzędzi analitycznych. Czym bowiem jest organizacja, na przykład fabryka, do której pewnego dnia, nie przyjdą jej pracownicy – za Barbarą Czarniawską,  jest tylko pustym budynkiem wyposażonym w maszyny.

Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga kompleksowego podejścia do zmierzenia się z różnorodnością, na którą składają między innymi aspekty wielokulturowości, odczuwalne w coraz większym stopniu na poziomach lokalnych przedsiębiorstw. Atrakcyjność rynku polskiego, na którym elementem kluczowym odgrywają demografia i wykształcone kadry, zachęca inwestorów do lokowania w Polsce swoich oddziałów, czy przedstawicielstw. Powodem jest także rosnąca mobilność pracowników i studentów. Przyczynia się do tego fakt, że świat staje się globalną wioską. Coraz łatwiejszy dostęp do tanich biletów lotniczych – choć, po sprawie nieszczęśliwego lotu Germanwings, być może zabarwione pewnym niepokojem , internet, nowe technologie, powodują, że osoby, które chcą podróżować, mogą sobie na to pozwolić, gdyż podróż na drugi kontynent nie jest już rarytasem zarezerwowanym dla klasy najlepiej zarabiających. Obecnie student może sobie pozwolić na takie podróże, o których ich mniej uprzywilejowani rodzice mogli tylko pomarzyć. Wolny handel, dane GUS, demografia, zainteresowanie innymi kulturami, chęć rozwoju wpływa zatem na mobilność pracowników, co z kolei powoduje, że zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy jest już nie tylko koniecznością, ale i wymogiem. Polscy przedsiębiorcy prezentują się na międzynarodowych rynkach coraz lepiej. Wykształceni przedstawiciele, którzy władają biegle przynajmniej jednym językiem obcym, podążają za potrzebami globalnego rynku. Ważne jest, aby ktoś zabdał o to, aby osoby te umiały odnaleźć się w obcej kulturze bez narażenia siebie i organizacji, jaką reprezentuje, na ryzyko reputacyjne poprzez nieznajomość zwyczajów lokalnych oraz świadomości występujących różnic kulturowych. Porozumiewanie się tym samym językiem w grupie roboczej, może niekoniecznie oznaczać skuteczną i efektywną komunikację.

Kluczowe w zarządzaniu współczesną organizacją jest program zarządzania karierą wielopokoleniwych zespołów. Definicja kariery wymaga odstereotypizowania jako piramida nazewnictwa stanowisk. Coraz bardziej krytyczne moim zdaniem jest pozyskiwanie i retencja odpowiednich pracowników, zadbanie o odpowiednie szkolenia swoich zespołów, przy czym szkolenia to nie tylko szkolenia dedykowane produktom czy usługom. Coaching i mentoring jako narzędzia wspierające budowę kultury organizacyjnej wymagają nakładów oraz dedykowania tym zadaniom osób znających się na tym bardzo dobrze, które nie będą robiły tego na marginesie innych ważnych spraw.  Wszystko to wpływa na to, że funkcja zarządzania zasobami ludzkimi jest kluczowa w uzyskiwaniu przez firmy średnio- i długoterminowych wyników, także w sektorach czy organizacjach zaniedbujących znaczenie czynnika ludzkiego dotychczas. Dział personalny to dział strategicznego zarządzania.