Zrozumienie siebie jest początkiem zrozumienia innych. Pełne poznanie i zrozumienie, jak funkcjonuje organizacja, jest konieczne dla lidera w organizacji.  Organizacji, jaką jest się samym dla siebie: JA; organizacji, jaką jest zespół, którym zarządzamy, JA jako Szef, jak jako Lider, etc. Dlatego też zarządzający powinien umieć odczytywać siebie, swoje bodźce oraz stymulatory oraz rozumieć siebie, być świadomym/ą swoich decyzji i ich konsekwencji, aby zrozumieć podświadome motywatory stymulujące osobami w zespole/ w organizacji. Zagadnieniem związanym z szeroko pojętą psychologią przywództwa zajmuje się profesor Manfred de Vries, wykładający na INSEAD, Leadership Development & Organisational Change. Człowiek jest skomplikowaną istotą. Jesteśmy „licznymi indywidualistami” tworzącymi świat, którzy żyją na planecie Ziemia.  Każdy/Każda z nas, jest w swoim stylu unikatową istotą, nieczęsto może zachowywać się paradoksalnie z punktu widzenia drugiej osoby. Nasze codzienne życie – w tym życie zawodowe – składa się z wielu czynników, bodźców, działań, podlegających ciągłym zmianom i niejednokrotnie „irracjonalnym siłom”, które wpływają na „racjonalne” decyzje oraz zachowania. Bycie świadomym/-ą własnej złożoności, pozwala nam rozumieć nasze własne reakcje na różne sytuacje oraz reakcje osób wokół nas. Większość definicji w metodologii zarządzania przywództwem, koncentruje się na interpretacji obserwowalnych oraz racjonalnych zjawisk. Historycznie, naukowcy badający tę sferę, unikali  wprowadzenia psychologicznej sfery emocjonalnej, dlatego wiele zjawiska w organizacji pozostaje cały czas nierozwiązane. Jednakże wprowadzenie metodologii polegającej na podejściu psycho-dynamicznym w badaniu przywództwa i jego rozwoju, może wesprzeć zarządy firm w zrozumieniu organizacji poprzez skoncentrowanie się na dynamice ludzkich zachowań. Skuteczni liderzy to świadomi liderzy. To „oświeceni” przewodzący/zarządzający/kierujący, którzy rozumieją potrzeby osób je naśladujących / podziwiających i odpowiadają na nie ze zrozumieniem. Istotne zatem jest, aby uważnie obserwować proces grupowy; łagodzić niepewność i dawać nadzieję oraz przekazywać wiedzę, dać poczucie współdecydowania oraz inspirować ludzi do pozytywnych działań i zachowań.  Aby zbudować i zarządzać efektywnie zespołem/organizacją, musimy rozumieć złożoność bodźców i stymulatorów determinujących zachowania liderów i członków tworzących ich zespoły. Ludzie nie dają są jednowymiarowo zaszufladkować. Nawet „szufladkowanie” kogoś do jakiejś kategorii nie oznacza, że znajdziemy w danym „pudełku” wszystkich takich samych. Sama klasyfikacja może stwarzać już trudności. Zdarza się w organizacjach, że klasyfikacja taka jest jednak istotna, zwłaszcza w procesach zarządzania karierą zawodową. Bądźmy jednak świadomi, że klasyfikacja ma charakter umowny do wiedzy, zachowań i postaw obserwowalnych.  Zaklasyfikowany do programu „High Potentials” robi znakomite postępy, pokonuje coraz to trudniejsze egzaminy, testy, jest aktywny w Programie, uczestniczy w życiu organizacji jako osoba kluczowa. Aż nagle składa wypowiedzenie i odchodzi do największego konkurenta. Jak to mogło się wydarzyć? Przecież to najbardziej prestiżowy program w naszej organizacji. Profesor de Vries – na podstawie prowadzonych wieloletnich badań nad relacjami międzyludzkimi i ich interakcjach twierdzi, że nasze interakcje z drugą osobą są wynikiem kompleksowego zbiegu okoliczności i rezultatów wydarzeń z naszego „wewnętrznego teatru”. Nasz indywidualny „wewnętrzny teatr” tworzą: (1) nasze wspomnienia z relacji z autorytetami z wczesnego życia; (2) istotne okoliczności wpływające na nasze doświadczenia życiowe, (3) przykłady wyniesione z przekazywanej nam wiedzy podczas szkoleń z zakresu zarządzania oraz (4) przykłady postaw i zachowań osób tworzących nasz (zawodowy) świat w przeszłości. Ludzie dokonują świadomych i nieświadomych wyborów w odniesieniu do odgrywanej roli. Stając się przywódcą / liderem, który decyduje za innych i o innych, przejmujemy świadomie lub nieświadomie archetypy. Brak dopasowania między archetypową rolą lidera i kontekstu, w którym osoba działa, jest główną przyczyną dysfunkcjonalności zespołowej i  organizacyjnej oraz powodem niepowiedzenia zarządczego osoby. Profesor de Vries wyszczególnia osiem wyróżniających się archetypów:

1. Strateg, przywództwo jako gra w szachy; osoby radzą sobie wyśmienicie z rozwojem organizacyjnym, dostarczają wizję, strategiczne wskazówki i sposób myślenia „out of the box”, co wpływa na kreowanie nowych form organizacyjnych i rozwój organizacji w przyszłości.

2. Katalizator zmiany, przywództwo jako zmieniające się działania. Liderzy tacy uwielbiają sytuacje bez wyjścia, trudne sytuacje organizacyjne, są mistrzami w reorganizacji i stworzenia nowego wzorca organizacyjnego.

3. Negocjator, przywództwo jako przeprowadzenie transakcji. Osoby te są idealnymi negocjatorami w identyfikowaniu nowych możliwości i negocjowaniu warunków ich przeprowadzenia.

4. Budowniczy, przywództwo jako przewodzenie w zbudowaniu przedsiębiorstwa. przedsiębiorczość jako motywator.

5. Innowator, przywództwo poprzez generowanie idei i ich kreowanie. Tacy liderzy koncentrują się na nowym. Mają możliwość rozwiązywania ekstremalnie trudnych problemów.

6. Strukturyzator, przywództwo oparte na wydajności. Liderzy tacy lubią, aby organizacja była dobrze naoliwioną maszyną, funkcjonującą bezawaryjnie; osoby takie są efektywne w ustalaniu struktury procesów oraz systemów, które mają wspierać osiąganie celów organizacyjnych.

 7. Coach, przywództwo jako forma rozwijania ludzi. Liderzy ci wiedza, jak wydobyć wszystko co najlepsze w ludziach a więc zespołach, co decyduje na budowanie kultury organizacyjnej nastawionej na osiąganie wysokich celów.

8. Komunikator, przywództwo jako tzw. stage management. Liderzy ci potrafią wywierać niesamowity wpływ i decydować tym samym na okoliczności.

Sprawdzenie  i zrozumienie, jakim jest się przywódcą oraz praca nad własnym przywództwem,  przyczynia się na świadomego budowania skuteczności i dopasowania zespołu. Pełen tekst dostępny na stronach INSEAD.