Wielu HRowców zadaje sobie pytanie, wdrażać czy nie wdrażać? A jeśli wdrażać, to w jaki sposób, jakie brać kryteria doboru, jak kształtować program, etc. Programy zarządzania talentami mogą stać się powodem do tego , że (1) osoby o istotnym znaczeniu dla organizacji pozostaną związani z nią w jeszcze większym stopniu, tym samym wzrośnie ich zaangażowanie [retencja kluczowych zasobów] albo (2) talenty, w wyniku rozczarowania z formy programu oraz wzmocnionej świadomości bycia talentem, rozpoczną poszukiwania innej organizacji z uwagi na potrzebę zaspokojenia swojej potrzeby bycia docenionym. Wdrażając programy zarządzania talentami warto mieć świadomość tych dwóch kierunków, jakie mogą spowodować programy zarządzania talentami. Dlatego też wdrożenie programu zarządzania talentami wymaga dojrzałości organizacji oraz musi wynikać ze szczerych chęci a nie poczucia, że tak wypada, bo to jest modne, bo takie są trendy.
 Bądźmy świadomymi tego, że program zarządzania talentami jest rozbudzanie oczekiwań związanych z rozwojem zawodowym oraz swego rodzaju rodzajem składanej obietnicy przez organizację. Jeśli składamy obietnicę, to robimy to lub wskazane byłoby, aby tak było, z prawdziwie uzasadnionej potrzeby i chęci. Błędem niejednokrotnie spotykanym są sytuacje, że „talent” przychodzi do przełożonego lub, co najgorsze, do pracownika HRu i przypomina się, że uczestniczy w Programie a nie wie, co dalej z rozwojem kariery zawodowej. To jest najgorsze, co może się wydarzyć. Utrata wiarygodności oraz brak uwagi na potrzeby drugiej osoby mogą spowodować nieświadomie lawinę kolejnych niekontrolowanych zdarzeń. Zarządzanie talentami zazwyczaj wynika z gotowości kadry menadżerskiej do rozwijania potencjału swoich zespołów, ich potrzeby budowania zaangażowania w zespole poprzez przekazywanie własnych doświadczeń zawodowych, dzielenie się wiedzą i jej uzupełnianie – otwartość na czerpanie także z uwag czy komentarzy, doświadczeń osób niższych w hierarchii organizacji lub wiekiem. Zdolność osób do ciągłego rozwoju, szczególnie osób „dojrzałych stanowiskowo lub hierarchicznie” stanowi potencjał organizacji do jej innowacyjności. Odnosi się to między innymi, a może szczególnie, do stylu przywództwa w organizacji. Czy jednak każda organizacja musi/chce być innowacyjna? Wiele zależy od stopnia dojrzałości organizacji, od strategii (o ile w ogóle jest określona) organizacji i nią zarządzających. Jedno jednak jest pewne – w organizacji, czy to nastawionej na innowacyjność czy to utrzymującej lub podtrzymującej biznes – potrzebni są odpowiedni ludzie na odpowiednich stanowiskach, aby wnieść wymaganą innowacyjność czy utrzymać/podtrzymać biznes. Zarządzanie talentami wymaga (najczęściej) od działu odpowiedzialnego za zasoby ludzkie (o ile istnieje w organizacji) wykonania szeregu działań, które określam jako pracę organiczną u podstaw. Są to przykładowo: (1) opisy stanowisk pracy definiujące wymagane kwalifikacje, wiedzę, doświadczenie czy też kompetencje na danym stanowisku pracy, (2) dostęp do wiedzy zewnętrznej, poprzez działania ad hoc czy ustrukturyzowane programy rozwojowe dla grup stanowisk/obszarów, jak uczestniczenie w seminariach, konferencjach, spotkaniach branżowych oraz, a może i przede wszystkim, jest to (3) performance management. Zwymiarowanie wskaźników pomiaru rezultatów pracy powiązane z systemem wynagradzania. Uważam, że decydując się na wdrożenie programu zarządzania talentami w organizacji, należy mieć na uwadze: (1) gotowość, potrzeby i możliwości kadry zarządzającej, (2) wdrożone podstawowe zasady/ramy funkcjonowania organizacji w odniesieniu do zarządzania ludźmi, (3) zdefiniowane jasno potrzeby organizacji do wdrożenia programu, (4) zdefiniowane i uzgodnione organizacyjnie pojęcia talentu, (5) zarezerwowane środki na sfinansowanie programu, (6) zaplanowane inicjatyw i działań rozwojowych w ramach programu, (7) informację dla organizacji, dlaczego program zarządzania talentami jest wdrożony w organizacji i co oznacza ten program dla osób nominowanych do programu, podane powody nominacji, (8) spójne, niezależne kryteria i metody oceny potencjału nominowanej grupy talentów, (9) uwagę na pozostałe zasoby w organizacji i kryteria oceny także tej grupy pracowników/współpracowników oraz – a może przede (10) wszystkim performance management jako kryterium oceny.  Gazeta Wyborcza podaje powody, dlaczego Polacy zmieniają pracę. Są to (1) brak perspektywy awansu, (2) chęć samorealizacji oraz (3) słabe warunki finansowe. Z mojego doświadczenia wyniesionego z jednej z organizacji międzynarodowych, gdzie funkcjonował program zarządzania talentami, były to w kolejności występowania: (1) środowisko w miejscu pracy, (2) brak postępów w rozwoju kariery, (3) dopasowanie do zespołu, (4) wynagrodzenie.

Wdrażając program zarządzania zasobami ludzkimi należy mieć na uwadze, że jest to instrument budowania wiarygodności organizacji w ramach wspierania rozwoju zawodowego/potencjału pracowników.